About Managers Should Set Goals Alone

Some managers believe and view themselves as the sole authority in setting organizational goals. However, they are responsible not only for their own work but also for their employees. They plan, direct, manage productivity, oversee promotions, and manage their employees' daily schedules. By not utilizing their employees' diverse perspectives, they risk creating a disconnect that ultimately undermines team cohesion and organizational success.

Engaging in shared goal-setting is a better approach. Great managers use the vision to chart a path forward when collaborating with their teams. They ask their team members, “This is where we’re going – how do you think we will get there?” When people are involved in the goal-setting process, they don’t just follow orders; they are motivated to achieve results.

Reasons Why Some Managers Believe They Should Set Goals Alone

Fear of Losing Authority and Position

Letting others set goals can be scary for some managers. They associate goal setting with leadership identity and worry that sharing responsibility will erode their authority. They fear that if team members are given the responsibility of managing goals, they may replace them in the near future.

Due to Control Mindset

Some managers believe that setting goals is primarily a means of maintaining control. They see it as more about command-and-control leadership than collaboration, viewing themselves as the sole authority in directing the team. These managers often worry that if they allow employees to set goals, the team members will choose overly simple objectives that won't meet the manager's expectations.

Due to Lack of Trust

If managers lack confidence in their team's judgment, they may think, "Only I know what's best." This often reflects more on the manager's insecurities than the team's abilities.

Due to Lack of Efficiency

Some managers believe that involving others in goal-setting slows things down. They think, “It’s faster if I just do it myself.” While this may seem more efficient in the short term, it often sacrifices buy-in, motivation, and ownership in the long run.

Old-School Leadership Approach

Traditional management models train leaders to think top-down: "Leaders decide, and employees execute." As a result, they may never have been introduced to more modern, agile, or collaborative approaches.

Problems With This Approach

Burnout: Teams may feel that they are being micromanaged, leading to a sense of disconnection from the overall mission.

Low engagement: People don't truly own something unless they played a role in its creation.

Reduced innovation: The best ideas often originate from those on the front lines rather than from the corner office.

Misalignment: Goals set from the top down may overlook what truly matters in day-to-day operations.

ম্যানেজারদের তাদের একা লক্ষ্য নির্ধারণ করা উচিত সম্পর্কে

কিছু ব্যবস্থাপক সাংগঠনিক লক্ষ্য নির্ধারণের ক্ষেত্রে নিজেদেরকে একমাত্র কর্তৃত্ব হিসেবে বিশ্বাস করেন এবং দেখেন। তবে, তারা কেবল তাদের নিজস্ব কাজের জন্যই নয় বরং তাদের কর্মীদের জন্যও দায়ী। তারা পরিকল্পনা করেন, নির্দেশনা দেন, উৎপাদনশীলতা পরিচালনা করেন, পদোন্নতি তত্ত্বাবধান করেন এবং তাদের কর্মীদের দৈনন্দিন সময়সূচী পরিচালনা করেন। তাদের কর্মীদের বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি ব্যবহার না করে, তারা এমন একটি বিচ্ছিন্নতা তৈরির ঝুঁকি নেন যা শেষ পর্যন্ত দলের সংহতি এবং সাংগঠনিক সাফল্যকে ক্ষতিগ্রস্ত করে।

ভাগ করা লক্ষ্য নির্ধারণে জড়িত থাকা একটি ভাল পদ্ধতি। মহান ব্যবস্থাপকরা তাদের দলের সাথে সহযোগিতা করার সময় এগিয়ে যাওয়ার পথ তৈরি করার জন্য দৃষ্টিভঙ্গি ব্যবহার করেন। তারা তাদের দলের সদস্যদের জিজ্ঞাসা করেন, "আমরা এখানেই যাচ্ছি - আপনি কি মনে করেন আমরা সেখানে কীভাবে পৌঁছাব?" যখন লোকেরা লক্ষ্য নির্ধারণ প্রক্রিয়ায় জড়িত থাকে, তখন তারা কেবল আদেশ অনুসরণ করে না; তারা ফলাফল অর্জনের জন্য অনুপ্রাণিত হয়।

কিছু ম্যানেজার তাদের একা লক্ষ্য নির্ধারণ করা উচিত মনে করার কারণ

কর্তৃত্ব এবং পদ হারানোর ভয়

অন্যদের লক্ষ্য নির্ধারণ করতে দেওয়া কিছু ম্যানেজারের জন্য ভীতিকর হতে পারে। তারা লক্ষ্য নির্ধারণকে নেতৃত্বের পরিচয়ের সাথে যুক্ত করে এবং চিন্তিত হয় যে দায়িত্ব ভাগ করে নিলে তাদের কর্তৃত্ব ক্ষুণ্ন হবে। তারা উদ্বিগ্ন থাকে যে যদি দলের সদস্যদের লক্ষ্য পরিচালনার দায়িত্ব দেওয়া হয়, তাহলে তারা অদূর ভবিষ্যতে তাদের স্থলাভিষিক্ত হতে পারে।

নিয়ন্ত্রণ মানসিকতার কারণে

কিছু ব্যবস্থাপক বিশ্বাস করেন যে লক্ষ্য নির্ধারণ মূলত নিয়ন্ত্রণ বজায় রাখার একটি উপায়। তারা এটিকে সহযোগিতার চেয়ে কমান্ড-এন্ড-কন্ট্রোল নেতৃত্বের বিষয়ে বেশি দেখেন, দল পরিচালনার ক্ষেত্রে নিজেদেরকে একমাত্র কর্তৃত্ব হিসেবে দেখেন। এই ব্যবস্থাপকরা প্রায়শই উদ্বিগ্ন হন যে যদি তারা কর্মীদের লক্ষ্য নির্ধারণ করতে দেন, তাহলে দলের সদস্যরা অত্যধিক সহজ লক্ষ্য বেছে নেবেন যা ম্যানেজারের প্রত্যাশা পূরণ করবে না।

বিশ্বাসের অভাবের কারণে

যদি ম্যানেজারদের তাদের দলের বিচারে আস্থার অভাব থাকে, তাহলে তারা ভাবতে পারে, "শুধু আমিই জানি কোনটি সেরা।" এটি প্রায়শই দলের ক্ষমতার চেয়ে ম্যানেজারের নিরাপত্তাহীনতার উপর বেশি প্রতিফলিত হয়।

দক্ষতার অভাবের কারণে

কিছু ব্যবস্থাপক বিশ্বাস করেন যে লক্ষ্য নির্ধারণে অন্যদের জড়িত করা জিনিসগুলিকে ধীর করে দেয়। তারা মনে করেন, "আমি যদি এটি নিজেই করি তবে এটি দ্রুততর হবে।" যদিও এটি স্বল্পমেয়াদে আরও দক্ষ বলে মনে হতে পারে, তবে এটি প্রায়শই দীর্ঘমেয়াদে ক্রয়-বিক্রয়, প্রেরণা এবং মালিকানাকে ত্যাগ করে।

পুরাতন স্কুল নেতৃত্বের পদ্ধতি

ঐতিহ্যবাহী ব্যবস্থাপনা মডেলগুলি নেতাদের উপর থেকে নীচে চিন্তা করতে প্রশিক্ষণ দেয়: "নেতারা সিদ্ধান্ত নেন, এবং কর্মচারীরা বাস্তবায়ন করেন।" ফলস্বরূপ, তারা হয়তো কখনও আরও আধুনিক, চটপটে বা সহযোগিতামূলক পদ্ধতির সাথে পরিচিত হতে পারেননি ।

এই পদ্ধতির সমস্যা

অস্থিরতা: দলগুলি মনে করতে পারে যে তাদের মাইক্রোম্যানেজ করা হচ্ছে, যার ফলে সামগ্রিক লক্ষ্য থেকে বিচ্ছিন্নতার অনুভূতি তৈরি হয়।

কম সম্পৃক্ততা: মানুষ সত্যিকার অর্থে কোনও কিছুর মালিক হয় না যদি না তারা এটি তৈরিতে ভূমিকা পালন করে।

কম উদ্ভাবন: সেরা ধারণাগুলি প্রায়শই সামনের সারিতে থাকা ব্যক্তিদের কাছ থেকে আসে, কর্নার অফিস থেকে নয়।

ভুল সমন্বয়: উপর থেকে নীচের দিকে নির্ধারিত লক্ষ্যগুলি দৈনন্দিন কার্যক্রমে সত্যিকার অর্থে গুরুত্বপূর্ণ বিষয়গুলিকে উপেক্ষা করতে পারে।